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TABLERO DE GESTIÓN DE UNIDADES OPERATIVAS DE NEUROCIRUGÍA
Javier Luis Gardella
División Neurocirugía. Hospital J. A. Fernández. Buenos Aires, Argentina.
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objetivo exponer un modelo de tablero de gestión hospitalaria para su implementación específica en los Servicios de Neurocirugía, siendo su usuario el Jefe de Servicio. Se enmarca en la necesidad de optimizar elfuncionamiento de los Servicios de Neurocirugía a losfines de proveer una mejor gestión clínica y de pacientes, en la expectativa de obtener una mejoría de la eficiencia y calidad del trabajo neuroquirárgico en el seno de una institución. Se ha efectuado una revisión sistemática de las variables de uso en administración de salud y reconociendo entre ellos los indicadores que sirven para medir cambios (OMS). Se han seleccionado para la confección del Tablero de Gestión de Unidades Operativas de Neurocirugía (Servicios de Neurocirugía en la nomenclatura clásica) aquellos que presentan utilidad a los efectos de las incumbencias de la especialidad Neurocirugía. Se ha incorporado el concepto de evento centinela de la especialidad para su rápida detección y toma de curso de acción por la jefatura.
Palabras clave: evento centinela, indicadores, Neurocirugía, tablero de gestión.
Correspondencia:
javiergardella@arnet.com.ar.
Recibido: julio de 2011.
Aceptado: agosto de 2011.
Este trabajo tiene por objetivo: exponer un tablero de gestión hospitalaria específico para una unidad operativa de neurocirugía (Servicio de Neurocirugía).
Desde hace varias décadas se utilizan distintos indicadores de salud para evaluar el funcionamiento de los servicios hospitalarios aunque éstos son pocos y poseen un carácter inespecífico para su uso en la evaluación de un Servicio de Neurocirugía moderno, compartiendo indicadores de maternidad y obstetricia así como de cirugía general1,2. Si bien estadísticamente la producción neuroquirúrgica en un hospital general, polivalente oscila en el 5%, cambia la óptica de los administradores y financiadores de salud al ocupar nuestra especialidad el segundo lugar en las prácticas denominadas de alta complejidad después de la cirugía cardiovascular. Emerge el concepto de prácticas quirúrgicas de alto costo y baja frecuencia, que experimentan la concentración, incrementando su frecuencia relativa en los hospitales polivalentes de tercer y cuarto nivel de complejidad con Servicio de Neurocirugía3.
Esto lleva a una espiral de mayor actividad asistencial generada por la propia demanda prestacional al ser instituciones de referencia y la necesidad de satisfacerla produce, entre otros efectos:
a) un incremento de los costos en referencia y en desmedro de la partida presupuestaria asignada;
b) conflicto de intereses interservicios del mismo hospital en la puja por recursos;
c) freno del acceso a quirófano, con rémora y con efecto de disminución de gastos hospitalarios;
d) sobrecarga de turnos de consultorios externos, baja del giro cama, incremento de la lista de espera quirúrgica, transferencia a condición de urgencia de cirugías programadas, incremento del promedio de permanencia y del porcentaje ocupacional;
e) el nivel de conflicto se asocia a incremento del ausentismo, del riesgo accidentológico y de la litigiosidad.
Es decir, el decremento de los indicadores del buen funcionamiento y una exposición cotidiana a tensiones que desdibujan la calidad individual de nuestros actos operatorios. Los servicios son vedettes cuando atienden a un famoso y ovejas negras por lo problemático de lo cotidiano.
La descripción del hacer de un Servicio de Neurocirugía, la documentación de lo actuado y su evaluación son herramientas para expresarle a los administradores, financiadores y a la comunidad toda la necesidad del adecuado posicionamiento para el cumplimiento de los objetivos estratégicos del servicio de neurocirugía.
En administración el tablero de gestión es una herramienta de trabajo disponible a nivel de conducción que esta armada con variables cuantitativas que surgen de los objetivos estratégicos permitiendo cotejar los hallazgos de la práctica actual con los logros previstos y fundamentar la toma de decisiones4.
Es decir, el tablero de gestión evalúa el desempeño desde el conocimiento de las áreas críticas y confronta con el cumplimiento de los objetivos institucionales. Este tablero de gestión hospitalaria específico para una Unidad Operativa de Neurocirugía intenta aportar a dicha tarea.
El presente trabajo se inició con un estudio transeccional descriptivo5 tomando como fuentes los indicadores de salud de uso en la Argentina, los formularios de internación y de estadística de la Dirección Estadísticas para la Salud GCBA y se ha consultado asimismo la producción normativa de la Dirección de Estadísticas e Información de Salud. Ministerio de Salud de la Nación. Se han estudiado los indicadores de salud del Repertorio Básico de Estadísticas y Sistemas de Información Sanitaria de las Comunidades Autónomas, España y su uso en los Servicios de Neurocirugía ibéricos6. Se han seleccionado siguiendo la experiencia clínica las variables aplicables a nuestras condiciones. Se han evaluado distintos tableros de gestión hospitalaria del plano macro y se expone el siguiente como resultado para la gestión de Unidades Operativas de Neurocirugía. El usuario al que se lo destina es el Jefe de Servicio y sus beneficiarios la institución y la comunidad de usuarios.
Definición
Se tomó esta nomenclatura de "unidad operativa" y no servicio por ser la que tiende a ser estandarizada. Una unidad operativa es el agrupamiento de actividades funcionalmente homogéneas o centradas en un mismo propósito. Se compone de infraestructura fisica, instalaciones, equipamiento e instrumental, normas de organización y procedimientos y recursos humanos capacitados que ejecutan actividades programadas o no7 .
Los indicadores de productividad relacionan el trabajo con el recurso humano (hora-médico) o material disponible (días-cama), y expresan el promedio de producción por unidad de tiempo-recurso humano1,8.
En el ítem porcentaje de cirugías canceladas, c.m. significa que es atribuible a causa médica (inherente a la clínica del paciente), c.a. causa administrativa (inherente a la gestión administrativa) y c.t. causa técnica (inherente a la disponibilidad de recursos).
Los indicadores de costo relacionan el trabajo realizado con sus costos expresando el costo requerido en la producción de una unidad de trabajo.
Se requiere del soporte administrativo contable para su elaboración.
La integración más completa se encuentra en el peso de los grupos relacionados de diagnóstico para la versión con codificación CIE 10 corresponden a los GRD-IR.
Los indicadores de calidad de procesos relacionan el trabajo con los índices de eficiencia aceptados para dicha tarea. Suelen expresar proporciones.
Los indicadores de eficiencia se refieren a la producción de servicios al menor costo social posible.
El evento centinela constituye una intensa alarma, representando un suceso grave que debe generar la investigación inmediata para la toma de medidas correctoras. El evento centinela detecta un fallo en la seguridad del paciente y suele vincularse a un fallo en la atención.
CONCLUSIÓN
El trabajar con un tablero de gestión hospitalaria permitiría a la jefatura efectuar un seguimiento lineal de las actividades de un Servicio y retroalimentar a los efectos de una correcta toma de decisiones a nivel meso y macro3,10.
El análisis de los resultados de la atención médica permite valorar la eficacia, la efectividad y la eficiencia, a saber: de las prácticas estandarizadas, de las innovaciones tecnológicas (nuevas prótesis, nuevos aparatos), de nuevas técnicas operatorias y abordajes y de los proveedores de servicios (equipos quirúrgicos, proveedores de insumos quirúrgicos).
La información obtenida contribuye a la metodología del análisis FODA11. La detección de debilidades expresada por indicadores bajo el nivel de la expectativa, obstaculizan el cumplimiento de objetivo estratégico del Servicio neuroquirúrgico.
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ABSTRACT
This paper presents a management dashboard model to be specy-- ícally implemented in Neurosurg ícal Departments whose user is the Department Head. Itisframed in the need to optimize the operatíon of Neurosurgery Departments in order to provide better clinical management of patients and with the expectation to improve efficiency and quality of neurosurgical work within an ins titution.A systematic review was done of the variables in current use for health care management using the indicators suggested by the WHO to measure changes.To design the dashboard management programfor Neurosurgery Units (neurosurgery departments in the classical nomenclature) the variables selected are the onesfound to be specjically usefulfor neurosurgícal decisions. We have included the concept of sentinel event requiring quick detection and actions to be taken by the department head.
Key words: sentinel event, indicators, Neurosurgery management dashboard.
COMENTARIO
Estoy absolutamente de acuerdo con el autor en la importancia y necesidad de implementar un tablero de gestión hospitalaria que permita la evaluación anual de la actividad médica y principalmente en nuestra especialidad, del principal producto, es decir, las intervenciones neuroquirúrgicas.
Agregaría el deseo de normalización de uso en todos los Servicios o mejor dicho "unidades operativas" de Neurocirugía de los hospitales del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, ya que se lograría también una equitativa distribución de los recursos humanos, bienes de uso e insumos, en mi opinión muy asimétrica en la actualidad.
Si bien existen muchos otros indicadores de salud modernos, no son de uso corriente para la Dirección Estadísticas de Salud del GCBA.
Me refiero concretamente a aquéllos tendientes a mensurar la actividad médica e identificar correcta y directamente responsabilidades en la producción, administración de las personas y materiales. Nos resultan particularmente útiles A.14 porcentaje de cirugías canceladas correctamente identificadas como C.M., C.A., C.T. y B.1, tasa de ausentismo y también número de cirugías/cirujano actuante, número de Ateneos /presentismo entre otros.
Por último y luego de felicitar al autor por el excelente trabajo deseo expresar que el Tablero de Gestión no reemplaza al juicio y capacidad en la función de conducción para elaborar cambios y mejorar a partir de la Información.
Jaime J. Rimoldi